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以歷史的眼光看人類社會發(fā)展，我們可以得出一個基本的判斷：責任締造文明。昨日之責任，奠定今日文明之基礎;今日之責任，推進明日文明之高度。

人的社會屬性決定了每個人都是責任的承擔者，這即是責任的普遍性。人人生而有責，更何況是職業(yè)人。從管理的角度看，責任是管理之基礎，執(zhí)行之中樞。人人盡職盡責，則基礎堅實，中樞順暢，管理簡明，執(zhí)行高效;人人放棄責任，則基礎動搖，中樞閉塞，程序冗雜，人浮于事。

責任是生命線

中聯(lián)重科從誕生那天起，就被賦予了各種責任。股東要求有資本的回報;法律要求守法經(jīng)營，規(guī)規(guī)矩矩做事;客戶要求守信重諾，以可靠的產品創(chuàng)造財富;行業(yè)要求持續(xù)發(fā)展，構建和諧產業(yè)生態(tài);員工要求安居樂業(yè)，得到穩(wěn)定感和歸屬感;社會要求多行善舉，做一個好的企業(yè)公民。這些來自企業(yè)內外的要求，都是企業(yè)應當承擔的責任。如果無力承擔甚至逃避這些責任，終將吞下因責任缺失而產生的惡果，危及企業(yè)生存。責任，是企業(yè)的生命線。

一名中聯(lián)人自進入企業(yè)那天起，也被賦予了責任。我們在不同的時間、不同的地點、不同的位置，扮演著不同的角色，每一個角色都意味著不同的責任。企業(yè)的正常運轉，通過不同的崗位實現(xiàn)，不同的人做不同的事，這是最基本的崗位責任;每個人在完成崗位職責的基礎上，自我管理，以身作則，主動補位，為公司的管理變革建言獻策，這是管理責任;貫徹“一切以市場為中心”的工作原則和檢驗標準，管理前移，不再有一線二線的區(qū)別，下一流程即是客戶、即是市場，以此提升執(zhí)行力和工作的有效性，這是市場責任。真正對企業(yè)負責，才是真正對自己負責。只有企業(yè)更好地發(fā)展，個人職業(yè)生涯才會越走越寬。責任，是個人職業(yè)的生命線。
企業(yè)是高度組織化的集體。企業(yè)興衰，人人有責，并不是一句空話，正是無數(shù)個體責任托起企業(yè)整體的運行秩序。我們強調個體責任的目的，在于明確責任、分解責任、落實責任;我們管理變革的目的，在于馭繁于簡，各司其職，各擔其責，決不容許無效的流程、無責的崗位、無制約的權力。

真正的威脅來自責任的缺失

在中聯(lián)重科的精神世界里，“責任”無疑是一個關鍵詞。從我們科研院所的血統(tǒng)看，責任早已是一種基因;從我們成長的歷程看，責任已然成為一種動力;而當下，責任更是中聯(lián)重科的行動標準。因為心懷責任，才能贏得尊敬，持續(xù)發(fā)展，回饋社會。

處于國際化發(fā)展關鍵時期的中聯(lián)重科，面臨的形勢更加復雜，挑戰(zhàn)更加艱巨。但企業(yè)成長的經(jīng)驗告訴我們，外部的環(huán)境，競爭的殘酷，都不可能擊敗我們。真正構成威脅的因素，來自體系的內部，來自我們的內心，來自責任的缺位。

我們持續(xù)完善企業(yè)的管理制度、豐富企業(yè)文化，致力于打造受人尊敬的偉大企業(yè)。而無論是管理制度還是企業(yè)文化，最終指向責任。管理制度的實質，在于構建一個責權利體系，規(guī)范流程;企業(yè)文化的境界，在于讓員工共同恪守一個以責任為內核的心靈契約。失去責任，再嚴密的制度、再完美的文化，最終會因缺少最重要的那塊基石而轟然坍塌。

突破“路徑”依賴

中聯(lián)重科的前身——建設部長沙建設機械研究院（下稱“建機院”）成立于1956年，是國內唯一集建設機械科研開發(fā)和行業(yè)技術歸口于一體的應用型研究院，曾為國內所有工程機械企業(yè)提供技術支持。

1985年3月，中央決定從我國的實際出發(fā)，對科學技術體制進行堅決的有步驟的改革。改革之初，逐步削減事業(yè)費后的建機院開始以研究室為單位實行承包，對外有償轉讓科技成果，但這種淺嘗輒止的轉讓模式弊端凸顯：圖紙賣來賣去，價格越來越低，基礎性、共性研究項目無人問津。對此，詹純新不無感慨地回憶，“幾年下來后，20個承包單位無一盈利，400多人仍然守著600萬元的經(jīng)費，‘抱著金飯碗討飯吃’，顯然違背了國家科技體制改革的初衷。”

1992年，建機院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長（副局級干部）。這一年，他借款50萬元、帶領建機院7名技術人員創(chuàng)辦了中聯(lián)，跳出科技人員靠賣圖紙求生存的思維慣性，走上科技產業(yè)化之路。因50萬元啟動資金分別是從兩家國有工廠借款30萬元、20萬元，企業(yè)后被認定為國有性質。

1994年初，當中聯(lián)重科訂單絡繹不絕時，已售出的數(shù)臺混凝土砼泵出現(xiàn)故障。產品有缺陷正常不過，誰能保證產品質量100%合格？諸多職工不以為然，但詹純新作出了“補回客戶損失、全面停產”的決定。他認為，100臺混凝土砼泵即使只有1臺不達標，但對該客戶來說不達標率卻是100%。“是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業(yè)帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”長達半年的停產風波，不但沒給企業(yè)帶來負面影響，而且，這一年公司實現(xiàn)的營收達到了上年的近10倍。

技術與服務不斷得到市場認可的1996年，中聯(lián)重科業(yè)績與規(guī)模已具備上市條件了，而建機院其他院辦企業(yè)逐步“沒落”，部分人員流入中聯(lián)重科。這一年，詹純新除是中聯(lián)重科的法人代表外，還走上了建機院院長的崗位。“當時改革有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機院里脫離出來，另起爐灶；二是采用‘一套人馬、兩塊牌子’的辦法。”詹純新說，“‘手心手背都是肉’，所以比較自然地選擇了第二條路徑。”

1997年，國家在“公有制的多種實現(xiàn)形式”、“股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式”等方面取得重要突破后，在建設部的指導下，中聯(lián)重科股份制改造拉開序幕。

“我今天還是國家干部，怎么明天就成了那種身份——失業(yè)怎么辦？”從事業(yè)單位向股份制企業(yè)轉變，遭到建機院多名科研人員反對。詹純新說，“在那個年代，你跟職工談企業(yè)的主人，讓職工看到企業(yè)的前景十分艱難，像一名老職工，我就溝通了十來天，觀念碰撞是一個十分痛苦的過程。”

改制方案獲建設部批準后的1998年，中聯(lián)重科終于贏得了一個股票發(fā)行上市的指標（1999年前我國股票發(fā)行實行配額制）。2000年10月，由建機院、中標公司（建機院職工代表為主要股東）等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科登陸深交所，上市發(fā)行5000萬股A股，募集資金6.14億元，在上市發(fā)行后1.5億股總股本中，國有股49.83%,中標公司15.83%,流通股東34.34%,中聯(lián)重科由此邁出科研院所投資主體多元化的實質性一步。

裝備制造業(yè)“隱形冠軍”

無論處于“最好的時代”還是處于“最壞的時代”，中聯(lián)重科股份有限公司董事長兼CEO詹純新似乎總有風范群倫的魅力。2012年1—6月，公司實現(xiàn)營業(yè)收入291.20億元，同比增長20.59%；實現(xiàn)凈利潤為56.22億元，同比增長21.47%，實現(xiàn)了行業(yè)內唯一的“雙增長”。此前的20年里，該公司的年復合增長率保持在60%以上。

在整個工程機械行業(yè)，除中聯(lián)重科、三一重工這對“冤家”外，其余10多家上市公司營收與凈利潤增速則“全線飄綠”，其中，徐工機械的營收與凈利潤分別為179.61億元、15.90億元，同比下降7.96%、28.67%；柳工的營收與凈利潤分別為73.93億元、3.10億元，同比下降31.48%、71.40%。

從科研院所改制企業(yè)看（排除科研院所被行業(yè)內大型企業(yè)吸收合并且企業(yè)法人消失情況），1991年3月第一家科研院改制企業(yè)——有研硅股上市以來，至目前，深滬兩市已有大唐電信、安泰科技、中聯(lián)重科、金瑞科技、中科三環(huán)、隆平高科、科苑集團等十余家類似企業(yè)，即使包括聯(lián)想集團、中國煤工、南車株洲電力機車研究所等具有整體上市概念的著名科技企業(yè)，在科研院所改制板塊中，僅有中聯(lián)重科與聯(lián)想控股（第55位）上榜“2012中國企業(yè)500強”。

理想與實際有時相差懸殊，有時只是一個轉身的距離。根據(jù)中國工程機械行業(yè)協(xié)會預計，“十二五”期間，工程機械行業(yè)年復合增長率為16%，三一、徐工若實現(xiàn)3000億~3500億元的目標，年復合增長率需分別達到36%和44%。對于中聯(lián)重科的增長預期，詹純新說，“基于現(xiàn)實條件和穩(wěn)健發(fā)展原則，我們將未來幾年的年復合增長率調整為25%。”大成基金、博時基金、弘毅投資的經(jīng)理人曾對《中國經(jīng)濟周刊》分析，“三劍客”中，“帶頭大哥”徐工的主要產品盈利能力較弱，如不奮起直追，工程機械的“江湖”必將由中聯(lián)或三一主宰，“未來3~5年，競爭場面或將腥風血雨。”

在采訪中，對于記者的轉述，詹純新寬容且坦然地笑了，他說，“王民（徐工集團董事長）是我私下多年的朋友”；至于三一，“一次聚會時梁穩(wěn)根（三一重工董事長）對我說，‘沒有中聯(lián)就沒有三一的昨天，沒有三一也沒有今天的中聯(lián)，”；“我們協(xié)同發(fā)展”。
然而，事實并非如詹純新描述的輕松，行業(yè)高層美好的協(xié)同發(fā)展愿景往往被終端市場甚至是戰(zhàn)略層面的競爭所沖淡，只是，中聯(lián)重科的文化里更注重“責任、包容、厚德、創(chuàng)新、共享”等元素。實際上，為了成為中國科研院所體制改革的“旗手”，為了展示“中國制造”融入國際大潮的新姿態(tài)，20年來，以股權多元化為核心的公司治理結構變革，貫穿了中聯(lián)重科產業(yè)化、專業(yè)化、全球化以及股東、社會、國有資產價值最大化全過程，詹純新把這稱為“頂層設計”。